Coopetitionens kraft i krisetider

I en uforudsigelig verden udsættes virksomheder konstant for kriser – økonomiske nedture, geopolitiske konflikter, pandemier og forstyrrelser i forsyningskæder. Traditionelle forretningsmodeller fokuserer ofte på konkurrence som den primære strategi for overlevelse og vækst. Men nyere forskning viser, at coopetition – det vil sige samtidig samarbejde og konkurrence med rivaler – kan styrke organisationers robusthed markant.

En nyere undersøgelse af Wojciech Czakon og Katarzyna Czernek-Marszałek, offentliggjort i Industrial Marketing Management, undersøger, hvordan virksomheder i turismesektoren anvendte coopetition under COVID-19-krisen. Studiet viser tydeligt, at virksomheder, der samarbejdede med konkurrenter, bedre kunne tilpasse sig, stabilisere driften og overleve – sammenlignet med dem, der kun brugte interne ressourcer.

Centrale fund fra undersøgelsen:

  • Fælles kriseforståelse er afgørende: Virksomheder skal fortolke kriser i fællesskab og udvikle fælles svar.
  • Reducér destruktiv konkurrence: Virksomheder, der undgik priskrige og fokuserede på fælles overlevelse, klarede sig bedre.
  • Del ressourcer og viden: Samarbejdende konkurrenter får adgang til fælles ressourcer, videndeling og fælles indflydelse.
  • Langsigtede gevinster: Coopetition styrker brancheetik, skaber fair konkurrence og baner vejen for strategiske partnerskaber.

Selvom undersøgelsen er baseret på turismebranchen, kan dens indsigter anvendes bredt. Denne artikel udvider resultaterne til en universel ramme, der viser, hvordan virksomheder i alle brancher kan bruge coopetition strategisk. Vi afslutter med et hypotetisk casestudie og konkrete anbefalinger.

En universel model: Coopetition som strategi for robusthed

Trin 1: Kriseforståelse (Sensemaking)
Mål: Hurtig analyse af krisen, vurdering af risici og identifikation af fælles samarbejdsmuligheder.

Eksempler:

  • Detailhandel: Konkurrerende supermarkeder udveksler oplysninger om vareknaphed og alternative leverandører.
  • Industri: Producenter samarbejder om at forstå råvarebottlenecks.

Ifølge AI Research Lab genvandt 83 % af de virksomheder, der deltog i fælles kriseindsatser, hurtigere deres fodfæste. De havde desuden 24 % lavere driftsmæssige tab under globale forsyningskriser.

Trin 2: Coopetitive handlinger – balance mellem konkurrence og samarbejde
Mål: Minimér skadelig konkurrence, og maksimer fælles styrke via delte ressourcer og viden.

Del 1: Reducér destruktiv konkurrence

✔️ Undgå priskrige
✔️ Respektér hinandens kerneområder
✔️ Konkurrér på kvalitet og etik frem for volumen

Eksempel:
IT-sikkerhedsfirmaer undgår at konkurrere på pris, men fokuserer i stedet på servicekvalitet.

Del 2: Styrk samarbejdet

✔️ Del faciliteter, udstyr og medarbejdere
✔️ Henvis kunder til hinanden ved kapacitetsmangel
✔️ Del markedsviden og best practices
✔️ Samarbejd om lobby-indsatser og brancheinitiativer

Eksempel:
Hospitaler samarbejder om deling af PPE og respiratorer under pandemier.

Del 3: Skab formelle og uformelle netværk

✔️ Etabler alliancer og branchegrupper
✔️ Aftal klare kommunikationskanaler mellem konkurrenter
✔️ Deltag i fælles beredskabsgrupper

Eksempel:
Bilproducenter investerer sammen i batteriproduktion.
Modebrands indgår fælles aftaler om bæredygtige standarder.

Trin 3: Resultater og langsigtede gevinster

På kort sigt:
✔️ Overlevelse og driftssikkerhed
✔️ Stabilitet på markedet og fastholdelse af kundetillid
✔️ Kontrollerede omkostninger og operationel effektivitet

På lang sigt:
✔️ Etiske branchestandarder
✔️ Etablerede samarbejdsnetværk til fremtidige kriser
✔️ Nye forretningsmodeller og varige partnerskaber

En undersøgelse fra Harvard Business Review viser, at virksomheder engageret i coopetition havde 40 % større sandsynlighed for varig vækst efter en krise.

Casestudie: Coopetition i logistikbranchen (fiktivt eksempel)

Baggrund:
ABC Logistics og XYZ Freight er to mellemstore logistikvirksomheder i Vesteuropa og direkte konkurrenter.

Krise: Geopolitisk konflikt i 2025

  • Brændstofmangel → øgede transportomkostninger
  • Lukning af havne → forsyningskædeforstyrrelser
  • Begrænsninger på lastbiltrafik

Strategiske handlinger:

✔️ Fælles transportnetværk → Optimering af brændstofforbrug
✔️ Delt lagerkapacitet → XYZ bruger ABC’s ledige lagre
✔️ Chaufførudlån → ABC udlåner midlertidigt chauffører til XYZ
✔️ Fælles lobbyarbejde → Sikrer adgang til prioriteret brændstof

Resultater:

✔️ Begge virksomheder overlever krisen
✔️ Langvarige partnerskaber opstår
✔️ Branchepraksis forbedres og standardiseres

Fremtiden tilhører dem, der mestrer coopetition

I en verden med konstante forstyrrelser er evnen til at tilpasse sig altafgørende. Coopetition er ikke kun en krisehåndteringsstrategi – det er et nyt paradigme. Et, der åbner for vækst, robusthed og innovation gennem fælles intelligens og handling.

Virksomheder, der samarbejder strategisk med konkurrenter, positionerer sig som ledere – ikke blot reaktive aktører. Coopetition giver adgang til ressourcer, viden og netværk, som styrker hele økosystemet.

Det centrale spørgsmål er ikke længere om man skal samarbejde med konkurrenter – men hvordan man gør det bedst. Dem, der lykkes, vil ikke stå alene – de vil bygge fælles succes.